3种方法预测顾客需求
编者按：原文作者斯科特·安东尼（Scott Anthony）是《创新小黑皮书》（The Little Black Book of Innovation: How It Works, How to Do It）作者。他在文章中讲解了怎样发现隐藏的创新机会。
创新的灵感总是随机闪现，正如常用于形象表示创新的白炽灯泡。这种灵感乍现无疑是好事，特别是对一家想要源源不断获得创新想法的企业来说，它更是不可或缺。
乔布斯曾说：“搞清楚自己想要什么，这不是顾客所要做的工作。”这句话完全正确，也在此赠送给各位。不要因为你的工作是内部运维，或是在给公司提供支持和服务，就认为自己没有顾客。每个人都有顾客，他们可能是采购商、用户或同事。
为了说明创新始于定位的问题，现在仅站在顾客的角度已经不能充分阐释。50多年前彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾说：“顾客很少购买企业想销售给他们的东西。一个很显然的原因是，没有人愿意为‘产品’买单，但他们却愿意为快乐付费。”企业认为自己销售的是产品和服务，但现实生活中，人们只会使用那些产品或服务去帮助自己完成工作。正如营销大师特德·莱维特（Ted Levitt）曾幽默地对其学生所言：“人们要的是钻出的孔，而不是钻头”。问题的关键在于，人们会四处寻找各种解决方案，最后选择能帮其更好完成工作的那个。
发现自己“钻出的孔”，努力搜寻很重要，尽管不一定有效。Innosight经过研究，再结合他们在该领域超过十年的工作经验表明，通过以下三个细节行动将有助于甄别创新机遇。
融入顾客环境
2000年，A.G.雷富礼（Lafley）在成为宝洁公司CEO时，他发现这家公司已经迷失方向。当年3月被警告可能达不到预期收益后，宝洁股票暴跌50%。Lafley渴求一个简单的方法来重新激发公司的创新活力，最后他得出的结论是：宝洁需要从根本上进行自我调整。该公司曾利用对消费者需求的深度理解去驱动决策，并因此而闻名。但经过一再反思，Lafley意识到公司已与此道背离。
Lafley擅长把复杂的思绪简化，所以为宝洁重新制定出一个简洁的口号：顾客就是老板（顾客至上）。然后对员工宣布道：“各位宝洁的同仁，我来介绍一下大家的新老板。你可能认为那就是我，你们的CEO，就是老板。不对！你可能认为董事会的董事是老板。也不对！你可能认为股东们是老板。还不对！你可能认为自己的顶头上司是老板。都不对！我们的老板只有一个，那就是顾客。顾客就是我们的老板！”
Lafley敦促大家以全新的角度去认识自己的老板。宝洁需要倾听顾客的声音，更重要的是要梳理出顾客想要却无法表达的诉求。
为达到这个目标，Lafley努力在宝洁塑造一种文化：从董事长往下，每个宝洁员工都需要花时间与顾客一起生活、一起购物、一起工作。他自己也身体力行，自己花时间调研市场。比如说，Lafley致力完成汰渍洗衣粉相关工作期间，宝洁会定期评估产品和包装的质量。当时汰渍洗衣粉的包装是硬纸盒，顾客也表示很喜欢这种包装。然而Lafley在与顾客交流后发现，她们在打开汰渍包装盒时总需要借助剪刀之类的工具。于是他意识到，主妇们不想在打开硬纸盒包装时冒险损坏自己的指甲。她们之所以喜欢这种包装，是因为没有另外替代选择。事实上由于包装设计的原因，她们不得不想办法去打开这种硬纸盒。
宝洁其它许多产品的灵感也来源于类似的细心观察。例如他们观察到女性在看到咖啡洒地板上时会顿感失落，因而建立速易洁（Swiffer）快速清洁产品线，现在这些产品给宝洁带来超过10亿美元的年收入。
创新有个不太正大光明的小秘密，即最善意的谎言。他们说自己不会做将要做的事，并声称对其没有兴趣。用心调研市场，你对顾客的了解程度将超过他们的自我了解。
如何开始：花三个月时间去研究你的顾客或利益相关者，找到的方法将让你事半功倍。
注意变通
仔细研究现有及潜在顾客，能发现当前执行方案的缺陷。同时这种深入研究的行为有助于发掘创新机遇。
以牛仔裤购买为例。研究表明，购买牛仔裤是女性继泳衣后第二害怕的购物体验。2009年，生产Wranglers与Lee品牌牛仔裤的VF公司开始花很多时间去与顾客接触，目的是要搞清楚给她们带来这种挫折感的真正原因。
在去过当地零售店后确实有特别的启发。高管们像要买牛仔裤的女性顾客一样来到店里，徘徊在没有尽头的货架中，拿起一条又一条牛仔裤。VF团队观察到两点：首先，女性会将多条牛仔裤带到更衣室；其次，事实上她们拿的尺码都差不多。
高管认为，她们最近一定刚经历一次体重变化，所以不确定尺码。但经验告诉她，标签上的尺码不仅关乎松紧，还关乎健康。拿来许多牛仔裤是为了找到更好的解决方案。
这些观察结果帮助该公司将重点转向对牛仔裤购买过程进行努力创新。VF更换牛仔裤尺码标签，革新零售店的牛仔裤陈列机制。同时发起在线活动，让时尚偶像Stacey London帮助女性挑选牛仔裤和最适合的尺码。VF在2011年初发布的报告中称，这些努力使他们的牛仔裤部门收入增加1亿美元。
如何开始：通过圆桌会议确定需要修正的方面，集中力量解决顾客关注的问题。
关注非顾客群体
通过对现有顾客群体进行研究，能获得未来可能的创新趋势。采取一切手段完成，也需要去发现人们正面临怎样的约束，然后帮助他们解决生活中这些迫在眉睫的问题。回顾苹果、西南航空、宜家、任天堂及其它许多公司的成功，都因很好地解决了由于昂贵价格或复杂体验被压抑的需求。这些公司发现，新的市场机遇就在那里等着更方便、更实惠的解决方案。
印度企业集团Godrej & Boyce在开发他们的ChotuKool冰箱时就是采用这种方法。这是为印度85%没有买过冰箱的人而设计的产品。这些顾客需要有制冷效果、体积小、便携且功率小的冰箱。ChotuKool最终克服了这些消费障碍。它是一个小冷却器，70美元的价格也很实惠，同时还使用电池供电，在没有接入电网时也能使用。产品在2010年试销售时就超出预期。2011年初，他们的努力得到印度总理授予的奖励，此后该产品的销售又获得显著增长。
看似不存在的市场需要花精力琢磨，你将因此从隐于视线之外的增长机遇那里获得回报。
如何开始：写下五件同事或朋友只有求助专家或去到某个位置才能做到的事，然后想办法让他们自己完成这些事。
多花时间研究顾客，注意变通，研究非顾客群体需求去寻求意想不到的创新机遇。
